继任计划是组织需要完成的重要任务之一。但很少有组织能够做好这项任务，甚至根本做不到。
需要明确的是，继任计划不是人力资源问题；这是每个人的 沙特电话号码格式 劳动力问题，而且也是一项艰苦的工作，丹佛市和县人力资源办公室 (OHR) 执行主任凯伦·尼帕尔科 (Karen Niparko) 说。
知道你为未来职位培养的员工可能会辞职并寻求其他机会，这令人感到不安。但管理者不能被这种恐惧所困扰，因为员工发展是他们可以采取的最重要的步骤之一，可以提高员工保留率并让人们感到自己在做出贡献。
尼帕科说，每个经理、人力资源专业人员和高级领导都必须考虑的问题是：他们是否有效地为能够在有人退休或离开组织时接任的候选人做好了规划？
但挑战的一部分是这样的：“在私营公司，你可以发现内部人才，将他们安排在继任发展道路上，当有职位空缺时，你可以提拔他们，”她说。“在公共部门，在竞争激烈的招聘中，当你有空缺时，你会承诺发布并让每个人都能找到，并选择最合格的候选人。如果你的领导者一直在指导发展和成长，他们将培养一批能够很好地竞争该职位的内部员工。”
尽管具有挑战性，但适当的准备计划并非不可能。以下是丹佛完成这项工作的方法。
首先确定 Niparko 所说的风险。如果关键员工退休或辞职，会产生什么影响？您的机构将如何应对这些事件？未来有什么计划？例如，您的机构是否预计员工数量会增加？是否需要新技能？
确定员工有哪些发展机会。如果您的组织开展员工敬业度调查，请使用该数据来衡量员工对职业机会和晋升能力的看法。
符合退休条件的员工数量并不是机构必须考虑的唯一数据。准备规划的一部分是确定有多少人可能离职 以及何时最有可能离职。Niparko 表示，如果所有符合退休条件的员工都决定离职，丹佛一家机构明年可能会失去 16% 的员工。这就是数据分析的作用所在。通过分析，丹佛发现，平均而言，人们通常在符合退休条件的两年内退休。丹佛仍需规划，但精细的数据正在帮助该市制定更有效的准备和劳动力战略。
开始准备候选人，并与领导者合作，看看谁有可能在职位空缺之前填补职位空缺。这些候选人正在接受什么类型的发展，你是否与他们谈过他们的抱负、技能和技能差距，这些差距会阻碍他们进入某些职位？
为个人贡献者、主管和机构负责人创建基于能力的学习和发展模型。该模型应明确每个角色的能力要求。
让员工接触日常工作以外的信息。例如，丹佛鼓励员工通过参与城市活动和部门外的委员会来提高技能。
该市有一项名为“双重任职”的预算政策，要求机构和市预算办公室建立合作伙伴关系。假设一名员工决定在未来一两个月内退休。为了确保知识得到转移并尽量减少运营中断，机构可以使用竞争性招聘流程来雇用或提拔一名员工，该员工可以与未来退休人员一起工作，汲取专业知识，并准备在退休人员离职后全面接任该职位。
Niparko 表示，继任计划并不是一个固定的计划。它针对特定组织。首先与部门领导对话，然后与人力资源部门合作。这是一个协作过程。